¿CÓMO ELIGES A TUS SUBORDINADOS?

Puede ser que en algún momento de tu carrera profesional te hayas visto en la situación de tener que decidirte por elegir a una persona que dependa de ti, y que su rendimiento forme parte de tu aportación a la compañía.


INTERESES QUE ENTRAN EN ACCIÓN

Voy a evaluar los diferentes intereses que entran en juego en este tipo de situaciones, y que entrarán en acción o no dependiendo del tamaño de la empresa en la que estemos.  Puede que algunos de ellos no se presentes en algunas situaciones, si no lo tenéis lo pasáis por alto.


En primer lugar, clasificaré los condicionantes en los siguientes grupos de interés;

• Profesional.
• Departamental.
• Superiores en la cadena de mando.
• Subordinados.
• Recursos humanos.
• Social.

En principio éstos serían los grupos que entrarían en acción, y en los apartados siguientes intentaré analizar cómo influyen cada uno de ellos en la toma de decisiones para, al final, dar mi opinión sobre el resultado para la compañía dependiendo de lo que suceda.


CONDICIONANTE PROFESIONAL

En este grupo de interés la toma de la decisión estará basada en las habilidades profesionales de la persona elegida. Cuando la elección se basa bajo el condicionante profesional la elección asegura que las acciones a llevar a cabo se harán con garantías, pero relega a un segundo término cualquier otro interés. Podría ser la opción adecuada en el caso de personas que tengan poca relación con los demás y deban tener una alta especialidad con lo que hacen.


CONDICIONANTE DEPARTAMENTAL

En las empresas donde hay varios departamentos, y que cada uno de ellos tiene responsables distintos, existen intereses contrarios entre los responsables, siendo el más habitual la propuesta o recomendación de algún responsable para que se elija a alguien de su departamento.
Dos pueden ser los motivos para que existan estas recomendaciones, el querer deshacerse de alguien incomodo por pensar que es un "toca narices" o porque le puede hacer sombra o por querer promocionar realmente a una persona que piensan que se lo merece. Lo más habitual suele ser el caso de querer deshacerse de alguien, aunque no es lo recomendable y evidencia una empresa ineficiente.


CONDICIONANTE DE SUPERIORES EN LA CADENA DE MANDO.

El caso típico de éste condicionante suele ser una "recomendación" de alguien superior proponiendo a una persona en concreto. Los motivos por los que un superior propone a un candidato suelen ser subjetivos, ya que el que mejor debería conocer lo que necesita es la persona de la que dependerá. Podría ser por un compromiso personal con terceros internos o externos, o por interés propio.
Cuando el interés no es personal existe la posibilidad de que existan condicionantes departamentales canalizadas por medio de un superior con el que se mantenga una buena relación personal.


CONDICIONANTE DE SUBORDINADOS.

Este es un condicionante que conoceremos muy bien, y que puede darse por alguien que pensamos que no reúne las condiciones del puesto o, por el contrario, que las perfectamente.
En el primero de los casos tendremos el problema de que la persona piensa que reúne las condiciones, pero nosotros no lo vemos así. Debemos de ser lo suficientemente hábiles como para convencer a la persona de que el puesto "no es adecuado para ella" y que se aprecia mucho lo que hace actualmente.
En el segundo caso puede que podamos ofrecerle el puesto o que no, debemos de ser sincero con la persona e informarle francamente de lo que puede suceder y del valor que se le otorga por lo que hace, ocupe el puesto o no.


CONDICIONANTES DE RECURSOS HUMANOS

Suele ser el condicionante que tiene más fuerza para influir en la decisión, por una parte, porque hay muy pocas personas que pongan en cuestión la opinión de recursos humanos, bien porque piensan que puede ser un inconveniente en su desarrollo personal o porque se desentienden de la situación pensando que la responsabilidad, en el caso de que no salga bien, será de RRHH.

CONDICIONANATE SOCIAL.

He incluido éste condicionante porque hay personas que cuando deben tomar la decisión se dejan llevar por lo que pueden pensar o decir los demás sobre la misma, y basan sus decisiones en querer quedar bien socialmente con todos.


TABLA PARA TOMA DE DECISIONES

He considerado oportuno realizar una tabla con las ventajas e inconvenientes dependiendo del condicionante que tengamos, podría incluir más, pero pienso que son suficientes para tener una idea de la que quiero comunicar.

MI OPINIÓN

Por otros comentarios que he realizado en el blog, ya conoceréis más o menos como pienso con el tema de las organizaciones empresariales. Mi opinión personal sobre cómo se debe elegir a los subordinados es muy clara, siempre debe de ser elegido por el responsable directo.

Los resultados sobre las actividades que se realizan son responsabilidad del responsable, y por lógica debe de ser el responsable el que decida con quién cuenta para lograr los resultados.

Espero que os ayude en vuestras tomas de decisiones, gracias.

INDICADORES DE MANTENIMENTO IV (y final)

Con el post actual sobre los indicadores de mantenimiento termino la serie sobre los mismos, podría estar realizando alguna más, pero ya no serían indicadores útiles para la mayoría de vosotros, solamente para grandes compañías, y éstas aplican los indicadores de manera vertical, desde arriba hacia abajo, y ya indican lo que se debe hacer y cómo.

Mi blog está dirigido a técnicos y responsables de mantenimiento preocupados por la eficiencia, que no disponen de grandes medios a su alcance, pero que les gusta mucho su trabajo y buscan la mejora continua en empresas más modestas.

¿NOS FABRICAMOS UN INDICADOR?

En los posts anteriores he intentado explicaros lo que es un indicador, y hemos visto como se calculan los básicos más importantes.

A parte de los vistos, cada empresa y sector tiene una problemática distinta, y puede tener necesidades diferentes respecto a los indicadores que sería adecuado utilizar. Incluso empresas del mismo tamaño y que se dedican a lo mismo requieren indicadores diferentes, entre otras cosas por el estilo de la Dirección que se utiliza.

Al final la tenemos que pensar en lo básico, un indicador es una cifra dividida por otra, pero con la particularidad de que la cifra que resulta de la operación es útil para mejorar lo que hacemos.

Siempre tendremos unos resultados de lo que cada empresa ofrece; productos fabricados o servicios, y para conseguirlo utilizamos unos equipos y una mano de obra.

En mantenimiento son importantes las máquinas, pero lo son mucho más los técnicos de mantenimiento, ya que sus actuaciones tienen una importancia capital en la calidad de los trabajos y en las decisiones de actuación.

La primera pregunta que hay que hacerse es si los técnicos que tenemos están preparados para hacer el trabajo que se requiere, si no fuera así, se debe realizar un plan de formación, plan que debe redefinirse de nuevo con la introducción de nueva maquinaria. So no lo hacéis, más pronto que tarde os encontraréis con que el personal no se actualiza al mismo ritmo que la tecnología.

¿Qué es lo que hace tu empresa? ... Valóralo en unidades o en valor, lo que pienses que será mejor y más fácil.

¿Qué utiliza para hacerlo? ...…Energía, máquinas, mano de obra, materiales

Bueno, pues ya tienes algo qué comparar, lo debes de hacer ahora es analizar dónde tienes más posibilidades de mejorar la eficiencia.

Si tu empresa utiliza mucha energía, cualquier acción que disminuya su utilización será beneficioso, céntrate en acciones que lo hagan. Registra datos, haz seguimiento, detecta los puntos críticos donde actuar, y compara la cantidad o valor de los productos o servicios que se generan con el punto detectado ¡Ya tenemos un indicador! Serían ejemplos de indicadores la energía consumida por unidades producidas, el valor que representa la energía en el producto, la energía consumida cuando no se genera producto, etc. Una vez encontrados los elementos más adecuados a comparar bien la parte en la que se realizan los planes de actuación. Ha llegado el momento de ver la utilidad del indicador al compararlo en el tiempo según las acciones que realizamos.

La misma manera de proceder utilizaríamos si nuestra empresa utiliza mano de obra masiva, cualquier acción que facilite las tareas por medio de utillaje o facilidades para el manejo de las máquinas puede medirse con indicadores.

También podemos comparar unas máquinas con otras en el número de averías, piezas sustituidas, horas de dedicación de técnicos, horas de inactividad., etc. También, como objetivo de mejora debemos estar al corriente de los avances técnicos, si pueden implantarse en nuestra empresa o aplicarse a parte de los equipos evitando un gasto de renovación, etc.

Os animo a ANALIZAR, PENSAR y DECIDIR que medidor es el más adecuado para cada uno de vosotros.

Nos vemos en el próximo post. Un saludo a todos.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO, UNA REFLEXIÓN

Hola de nuevo a todos, he tardado un poco más de lo habitual en hacer el post, pero aquí estoy de nuevo para compartir con vosotros.

Hoy haremos un parón sobre la serie de entradas que he ido realizando últimamente relativas a los indicadores de mantenimiento, y no lo hacemos para olvidar el tema, lo haremos para cambiar un poco la serie evitando que os canséis de lo mismo.

Como bien dice el título del post, reflexionaremos un poco sobre los indicadores de mantenimiento, y la primera reflexión sería para analizar la utilización de los mismos.

¿QUIEN LOS DEBE UTILIZAR?

Como en todo lo que hacemos en las empresas, EL VALOR DE LO UTILIZADO DEBE DE SER MENOR QUE EL VALOR DE LO CONSEGUIDO CON LA UTILIZACIÓN.

Parece complicado, pero no lo es, pondré un ejemplo;

Supongamos que se nos ocurre que la utilización de una cámara de vídeo de alta velocidad nos permitiría identificar ciertos problemas en una cadena de producción, y que el ojo humano no es capaz de identificar.

El coste de adquisición de la cámara es muy elevado y si propusiéramos su compra, directamente y sin ninguna información más, posiblemente no se autorice la compra, incluso indicando para qué la queremos.

Otra manera de actuar sería registrar las pérdidas producidas por dichos problemas durante el tiempo en el que se amortizaría la compra de la cámara, y para ello podríamos incluir las siguientes (más las que se os ocurra que yo no reflejo).

• Valor de piezas defectuosas fabricadas.
• Valor de la pérdida de eficiencia por los paros.
• Valor del tiempo empleado por las personas en la investigación de los problemas.
• Valor de la pérdida de imagen (si es valorable por defectos detectados por los clientes)

Una vez que disponemos de los datos del coste de la ineficiencia, los comparamos con el coste de adquisición de la cámara de alta velocidad.

Con todos los datos ya estaremos en disposición de poder proponer a la gerencia la INVERSIÓN en dicha cámara y de los beneficios que supondrán para la compañía, puede que ya no nos digan lo mismo.

LO QUE NO MEDIMOS NO LO CONOCEMOS, Y SI ACTUAMOS SIN CONOCER, LA INCOMPETENCIA PUEDE APARECER.

Volvemos a la pregunta del principio una vez que hemos visto un ejemplo ilustrativo, en este caso sobre una cámara de video de alta resolución.

Si cualquier indicador que queramos utilizar no se traduce en un beneficio para la compañía NO LO UTILICÉIS. Cada empresa es una historia distinta al resto de empresas, incluso las que se dedican a fabricar el mismo producto en distintos centros.

Veamos algunos de los factores que intervienen en la mayor o menor dificultad para poner en práctica indicadores de mantenimiento.

• Si la dirección está convencida de su benevolencia
• Si representan un prestigio para la empresa respecto a otras.
• Si sirven para compararse con empresas similares.
• Si en la dirección hay ingenieros.
• Si el personal de mantenimiento está capacitado.
• Si normalmente hay una cultura acentuada de documentar las acciones.

Para todos los factores que entran en juego en la toma de decisiones, el principal viene determinado por la pregunta ¿CUAL ES EL VALOR QUE SE APORTA A LA ORGANIZACIÓN?

Puede que muchos de los índices no sean recomendables, por ejemplo, si no utilizamos mano de obra externa, no utilicemos indicadores que la utilicen.

Pero si tenemos varias máquinas similares sí que deberíamos de utilizar, a nivel de departamento, indicadores unitarios por cada una de las máquinas.

El objetivo es detectar las partes problemáticas en cada una de ellas respecto a las demás, con el objetivo de analizar unas y otras para detectar las posibles causas que provocan dichas diferencias entre las mismas.

¿Y qué indicadores utilizamos? los que nos aporten información sobre el tiempo disponible para operar, el coste de las piezas utilizadas, el coste de las horas dedicadas para su atención, etc. En éste caso su utilización se considera interna para el técnico o departamento de mantenimiento, pero permite un conocimiento de las instalaciones pormenorizado al tener que investigar las diferencias encontradas y los motivos de las mismas.

Bueno, el próximo seguimos con los indicadores.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO III

Aquí estoy de nuevo con los indicadores de mantenimiento.

Recordemos que INDICADORES DE MANTENIMIENTO I vimos lo que es un indicador y los indicadores MTBF, y que en INDICADORES DE MANTENIMENTO II abordamos el indicador MTTR y su combinación con el anterior nos llevó a conocer uno de los indicadores principales de mantenimiento, el ÍNDICE DE DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS.

En el post de hoy veremos cuatro índices útiles para aquellos responsables de mantenimiento que cuenten con plantilla propia, pero que a la vez tengan subcontratistas actuando en el servicio.



EL COSTE DE PERSONAL Y EL DE LOS MATERIALES

En el supuesto de tener una parte de la mano de obra interna y otra externa, sería interesante conocer el porcentaje de los costes se aplica a cada una de las mismas. Y si hacemos lo mismo con los materiales utilizados dispondremos de una información de mayor calidad.

¿Y esto para qué sirve? os preguntaréis. Os daré algunas ideas.

Con la diferencia de utilización de mano de obra interna o externa ¿Cómo se comportan nuestros gastos de mantenimiento? ¿Es más eficiente la mano de obre interna que la externa? ?O es al contrario?

¿Guardan relación los porcentajes de los costes de los materiales utilizados con los de la mano de obra?

¿Cuánto podríamos disminuir el coste si aumentamos el porcentaje de materiales que gestionamos directamente y negociamos descuentos con los proveedores?

Como hemos visto en los ejemplos de posibilidades que apunto (más las que se os ocurran) existen posibilidades reales de mejorar la gestión disminuyendo el coste de mantenimiento, todo depende de disponer de los datos adecuados y saber utilizarlos correctamente.

EL COSTE DE LA MANO DE OBRA DE LOS SUBCONTRATISTAS/COSTE TOTAL DE MANTENIMIENTO

Nos dará el % del coste de la mano de obra subcontratada sobre el coste total.

EL COSTE DE LA MANO DE OBRA INTERNA/COSTE TOTAL DE MANTENIMIENTO

Aporta el % del coste de nuestra mano de obra interna sobre el coste total.

EL COSTE DE LOS MATERIALES APORTADOS POR LAS SUBCONTRATAS/ EL COSTE TOTAL DE MANTENIMIENTO

Nos indica el % de gastos de mantenimiento que suponen los materiales aportados por los subcontratistas.

EL COSTE DE LOS MATERIALES UTILIZADOS POR LA MANO DE OBRA INTERNA/EL COSTE TOTAL DE MANTENIMIENTO

Nos informará del % de gastos en materiales realizados por nosotros sobre el total.

EL COSTE DE MANO DE OBRA TOTAL/ POR EL COSTE TOTAL DE MANTENIMIENTO

Nos dirá qué % es coste de mano de obra, siendo su opuesto hasta 100 el % de materiales.

Todos los indicadores que hemos visto en éste post, si los combinamos adecuadamente, nos ofrecerán información para contestar, entre otras, a las siguientes preguntas;
¿Qué diferencia habría al mantener un equipo con personal interno o subcontratado?
¿Cuánto se podría ahorrar si la aportación de los materiales la hiciéramos al completo?
¿Podemos negociar con nuestra subcontrata un descuento en los materiales que utiliza?
¿El % de materiales sobre el de mano de obra en subcontratistas es similar al nuestro?
¿Cómo se comportan los costes totales variando los % de cada tipo de mano de obra?

Por hoy ya es suficiente, continuaremos.

INDICADORES DE MANTENIMIENTO II

Bueno, de nuevo estamos aquí para seguir comentando sobre los Indicadores de Mantenimiento, y en éste caso vamos con la segunda entrada sobre éste tema.

Recordamos un poco lo que vimos en el post anterior, INDICADORES DE MANTENIMIENTO I.

Hablaba de las condiciones previas que son deseables antes de la implantación de los indicadores, comentaba el concepto de indicador para comprender para qué sirve y comenté el indicador MTBF, sus utilidades y su cálculo.

Bueno, pues ya estamos en situación de continuar una vez que hemos recordado la entrada anterior, en éste post comentaremos dos indicadores más;

• El tiempo medio de reparación (MTTR).
• La disponibilidad de los equipos en %

INDICADOR DE TIEMPO MEDIO DE REPARACIÓN (MTTR)

Éste es un indicador que sirva para conocer cuánto tiempo empleamos, de media,  en reparar los equipos, junto con el indicador que vimos en el post anterior (MTBF) forma parte de la disponibilidad de los equipos.

Uso por comparación.- Cuando comparamos éste índice entre varios equipos iguales, nos aporta información sobre las diferencias entre ellos, lo que nos llevarían a pensar que existe un problema, y que podría estar provocando que necesitemos más tiempo de reparación en unos equipos que en otros. Los motivos por los que se dan las diferencias podrían ser;
Tendencia a las averías de un equipo en particular.
Diferencias en la adecuación de los técnicos que efectúan las reparaciones.
Influencia del personal que manejan las máquinas cuando operan.

Cuando utilizamos el índice por comparación disponemos de una herramienta para poder decidir con datos (recordad, siempre con datos) la posible sustitución de algún equipo que suponga un gran coste respecto a los demás debido a sus constantes reparaciones.

Uso por combinación.- Éste es un índice que al igual que el MTBF lo utilizamos combinado con otros para conocer otro tipo de información distinta a la que ofrece el solo.

Uso por eficiencia.- Cuando se utiliza para mejorar la eficiencia, el dato por sí mismo sólo es un dato que no aporta ningún valor para los responsables de mantenimiento, pero cuando incluimos unos objetivos y un calendario para cumplirlos en un plazo determinado es cuando adquiere un valor para nosotros. Como ejemplo, podemos decir que mejoraremos el índice en un 10% durante el próximo año, con lo que mejoraremos la eficiencia utilizando nuevas herramientas, mejorando la preparación de la actuación, modificando mecanismos problemáticos, et.

Al igual que en el post anterior, aconsejo su utilización por ser uno de los índices básicos.

El valor de éste índice bien determinado en horas, y para el cálculo del mismo debemos de anotar cada parada por fallo que se produce y el tiempo de parada por cada uno de los fallos.

Como en el índice del post anterior, lo podéis hacer en una hoja de cálculo, sumáis las horas totales utilizadas en las reparaciones y las dividís entre el número de paradas, tal como veis en el ejemplo.



INDICADOR DE DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS EN % (D)

Aquí ya vamos a ver uno de los indicadores importantes, y que se basa en la combinación de dos indicadores previos.

Como anteriormente ya hemos visto los indicadores previos (MTBF y MTTR), ya podemos calcular el de disponibilidad de los equipos.


La fórmula sería la siguiente: 

 

Si utilizamos los datos de los ejemplos que estamos utilizando en ésta serie de post sobre Índices de Mantenimiento, tendremos el siguiente resultado sobre los mismos:

 Éste es un índice que indica que en el 98,42% de las ocasiones tenemos disponibilidad de los equipos.

Es uno de los índices más importantes dentro del mantenimiento, y cobra mayor importancia cuando del mismo depende un sistema de fabricación en continuo que debe basar las previsiones sobre la capacidad de suministrar productos.

Resumo o que se ha visto hasta el momento:

Índices MTBF, MTTR y D

Seguimos en el siguiente post. Felices fiestas y buen comienzo de año para todos.